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2019-07-17 14:24 来源:齐鲁热线

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  事实上,今年债券发行失败的情况在市场中并不鲜见,据不完全统计,今年以来沪深交易所共有69只债券宣布发债失败,涉及59家公司,且这69只发行失败的债券中,有37只是4月份之后出现的,占比过半。符合条件的可申购共有产权房。

偏债混合基也热销20分钟卖了超10亿元今日,东方红配置精选混合基金正式发行。第二:对于患有严重脑、心、肺等疾病,一般来说是不建议做胃镜的;还有一些疑似胃穿孔以及口、咽、食管、胃的化学腐蚀性炎症的病人,是绝对不可以进行胃镜检查的;再有就是对疼痛比较敏感、操作恐惧及普通胃镜不耐受的患者也不可强行做胃镜检查。

  回顾东方园林的发展史,从市政园林到水环境综合治理,再到迅速拓展危废、固废领域,布局全域旅游和乡村振兴,每一步,都是对中国的绿色经济发展政策的紧密跟随,随着改革开发40年来,随着人们对美好生活和环境的向往,以及党对生态环保改变的战略提升,东方园林的发展空间已经打开了,乡村振兴就是其中之一。近6成是保障性住房深圳经济特区建立以来,当地住房制度改革和发展取得了历史性成就,基本解决了住房短缺问题。

  东方海洋这一次更是把细节摊平在桌面上,补偿计算时点、补偿金额计算公式、资金来源、赔偿可行性等等均详细注明,可谓诚意满满。这样的股票跌了有违价值投资的规律。

依据《意见》,到2035年,深圳将筹集建设各类住房170万套,其中人才住房、安居型和公共租赁住房总量不少于100万套。

  当天东方红睿丰卖出了100亿,其中招商银行作为主要渠道承担了超过八成的销售占比。

  这使得深圳的人才政策更加开放。他们合计持股400万股,占公司总股本比例%。

  数据来源:wind其次,由于国家“去杠杆”政策的持续发力,2018年以来资本市场上的流动性一直偏紧,债券市场出现了短期化、高等级化的特征。

  根据上海新世纪资信评估投资服务有限公司的评级结果,东方园林主体信用等级为AA+,该次债券信用等级为AA+,在国内现行的评级体系中,无论主体与信用等级均属于中等。主要围绕工业和信息化部重点工作,为中国制造2025的绿色制造工程的实施提供有力支撑。

  出现个别住宅拆分炒卖现象主要是2008年《北京市房屋登记办法》出台前,没有明确规定房屋登记的最小单元,因此出现了数套(间)住房在一个房本上登记成同一房号、坐落但通过拆分售卖此类房屋获利的情况,扰乱了市场秩序。

  2017年,武汉市在全国各大城市中率先打响“人才争夺战”,并提出“让大学生八折购房”。

  第二回的《东方之韵》延续了王浩的一贯画风,但展出作品由纸本改为布面。刚刚召开的中国中央工作经济会议,明确提出中国经济要从高速发展走向高质量发展的战略,此刻在韩国召开的这个会议,恰逢其时,犹如春风拂面。

  

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伊利变革,只为牛奶抢个“鲜”!

2019-07-17 15:55 来源: 长江网
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今年以来,各地陆续出台“租购并举”相关举措。

  芜湖女孩儿尚青芳在同伴中是有名的“嘴刁”,因为喜欢饮用液态奶的她很挑剔,挑剔得“有些苛刻”。“液态奶产品琳琅满目,营养和健康方面都没有问题,我只是更喜欢新鲜的!”尚青芳辩解她的“嘴刁”之名。

  近来,尚青芳有个新发现:“伊利的液态奶越来越新鲜了!”她不禁与身边的同伴分享着这一惊喜的发现。“伊利液态奶为什么越来越新鲜了呢?”答案与伊利的核心价值观息息相关。当然,这对于尚青芳来说,暂时还是一个谜。

  新的核心竞争力

  对于像尚青芳一样对液态奶新鲜度苛刻的消费者,伊利人是理解的,也是关注的。“比如在商超里,许多老人在购买液态奶时,戴上老花镜看保质期,看新鲜度。可能小孩没有意识,但家长都会看产品的新鲜度。”伊利集团液态奶事业部供应链项目负责人卢佃新深有感触。

  伊利人深知,作为快销品的液态奶,核心竞争力也体现在一个“快”字上。伊利提出并把供应链提升到战略地位,力求创新发展。液态奶事业部形成由“推式”变革为“拉式”的供应链创新方案。也就是说,通过优化生产、物流、销售等环节,提升供应链运转速度,能够在最短的时间内将最新鲜的产品以更快的速度送达消费者手中。

  2019-07-17,液态奶事业部在合肥、芜湖率先进行“拉式”供应链试点。这让包括安徽云海贸易有限公司总经理程永祥在内的伊利集团液态奶经销商,品尝到了变革的甜头。

  “‘推式’是计划经济,根据经销商销售计划供货。弊端是,供大于求,导致产品积压,产品回调率高。” 而‘拉式’是市场经济,根据经销商库存和销售情况随时生成订单并补货。好处是,产品周转快,经销商库存结构优化,产品新鲜度高,回调率低。” 卢佃新向记者解释“推式”与“拉式”质的区别。

  程永祥与上门走访的伊利营销人员分享他的喜悦:“实施‘拉式’供应链前,产品在经销商的库房能积压二三十天,现在十天八天就进入销售终端了。现在,库存产品由9万件下降到5万件,以前积压的隔月产品有10000件左右,现在全是当月产品,新鲜度大幅提升;资金占用由1100万元下降到700万元;2016年5月—12月,我们的经营业绩同比增长68%。”

  营销团队更多精力投入终端

  供应链变革还把营销团队从与经销商打交道的繁杂事务中解放出来,有更多精力进行销售终端的标准化建设和维护。“以前,销售代表的大部分精力都放在催订单等事项上,分身乏术,对终端市场走访的次数不多。但新供应链项目实施后,销售代表有更多时间走访市场,我们制定的终端策略也能很好地落地执行。”对此,伊利集团液态奶事业部苏皖营销总部合肥区域经理刘建深有体会。

  “现在,走访销售终端贯穿于我们日常工作当中。我们发现多数经销商只是紧盯销量大的商超进行产品投放,比如一些比较小的烟酒店,产品投放不是很足,而且还有比较多的小网点疏于投放。我们与这些店家进行沟通,进行网点开拓和产品投放,并在陈列位置、面积和品相上给予指导。”刘建说,“事实证明,较小的店铺也没有那么差,我们解决了空白网点的问题,经销商的产品销售业绩迅速得到提升。”

  刘建认为,在液态奶市场几近“惨烈”的竞争环境中,品相、服务、价格、新鲜度等是赢得竞争的关键因素。

  在芜湖欧尚超市,因为以前工作繁忙,营销人员疏于走访。刘建发现欧尚超市销售伊利液态奶的年销售额在20万元左右,但以该超市庞大的客源来估算,销量方面应该还有很大的进步空间。为此,他们经过与超市沟通,进行重点整改,在陈列位置、面积上进行了优化,品相在视觉上更加具有冲击力。

  “欢迎选购伊利系列产品,您看生产日期,这是刚出厂的产品,是最新鲜的……”在欧尚超市,导购人员向前来就餐的消费者推介。刘建说,2016年,伊利在欧尚超市的销售额提升到25万元,今年更是节节攀升。

  人们有口福了

  在芜湖,尚青芳走进超市购买谷粒多,恰遇走访销售终端的伊利营销人员。她忍不住“闲聊了几句”,破解了心中的谜:原来是“拉式”供应链让伊利液态奶越来越新鲜了!

  “我们产品的生产日期领先竞品10天左右,在促销中,新鲜度更具竞争力。”让刘建欣慰的是,“拉式”产业链让销售终端市场的基础建设稳步提升,在芜湖销售区域,去年超额达成销售指标。

  合肥、芜湖“拉式”供应链的成功试点,并没有让伊利人沉浸在喜悦之中,而是更迫切地认识到变革的必要性和紧迫性。“拉式”供应链在各地紧锣密鼓推行:2016年11月,重庆、南宁销售区域推行;2017年3月,银川、天津、海口、哈尔滨、长春、吉林等销售区域推行……

  “为消费者提供最新鲜的产品,才能满足消费者不断挑剔、苛刻的消费需求。在液态奶同质化严重的市场环境下,我们就为抢个‘鲜’!”卢佃新说。

  为消费者提供最优质的产品

  让消费者饮用到日期新鲜而又品质上乘的牛奶,是伊利集团长期以来坚持的目标。为此,伊利集团不断优化供应链系统,实现上下游紧密衔接;严格把关每道生产工序,将打造100%合格的乳制品作为服务消费者的顶级目标。

  通过抢鲜市场和提供优质乳品,伊利不断赢得消费者的认可。2016年,伊利营业总收入606.09亿元,稳居行业首位。“金典”、“舒化奶” “安慕希”、“QQ星”等一大批受到消费者喜爱的明星产品脱颖而出,市场占有率遥遥领先。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示,2015年,88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次,也就是说,消费者购买伊利产品一年超过了11亿人次。

责编:宋菁

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